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家乐福5年内在各城市开2000家以上社区便利店

2018-01-30 15:24:26 | 来源:中国商务新闻网 | 编辑:美莉
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  家乐福集团今天公开其转型计划“家乐福2022”,目的旨在调整经营模式和管理组织,以期成为全球食品消费转型的领袖。

  家乐福制定了一个宏伟的目标:让其顾客更好的消费,成为全球食品消费转型的领袖。为了促进企业增长,家乐福集团开始进行深度转型,推出“家乐福2022”计划, 该计划由四大支柱构成:

  1.推行一个简化、开放的企业组织框架

  为了充分利用其跨国、多业态、多渠道的优势,集团开展企业内部组织简化工作,并进一步向合作伙伴开放,从而促进增长和创新:

  • 集团巴黎大区各个总部合理性整合;

  • 法国2400名员工自愿离职计划

  • 发展新的合作伙伴关系,比如最近与Fnac-Darty、Showroomprivé等签署的协议以及今天宣布在中国与腾讯建立的合作伙伴关系。

  2.提高生产率与竞争力

  为了促进增长,提高价格竞争力,家乐福在资源和财务配置上严格甄选:

  • 每年总投资额为20亿欧元;

  • 对提高商业竞争力和发展自有品牌进行投资;

  • 至2020年整年减少20亿欧元的成本;

  • 减少前迪亚天天超市旗下273个家门店计划。

  3.打造一个标准的全渠道世界

  凭借其强大的品牌,家乐福想要打造一个标准的全渠道销售网络,大力投资征服新客户的门店业态,成为食品电子交易的领先企业:

  • 未来5年内在世界各大都市至少开2000家社区便利店;

  • 加快Cash & Carry门店的发展进度,每年在巴西新开20家Atacadão,将阿根廷的16家大型超市转变为Maxi门店,在法国扩展Promocash门店;

  • 大力投资发展数字化,投入金额到2022年将达到28亿欧元;

  • 2018起在法国推出一个统一的零售网络平台:Carrefour.fr;

  • 到2022年食品网购营业额达到50亿欧元的目标

  4.重新构架服务结构,提高食品质量

  家乐福的宏伟目标是每天为消费者提供高质量、可靠、易于购买、价格合理的食品:

  • 至2022年生鲜产品消费者增加一百万;

  • 至2022年家乐福在法国传统生鲜产品营业额增长比快速消费品多三倍;

  • 制定到2022年有机食品营业额达到50亿欧元的目标;

  • 自有品牌到2022年营业额达到集团总额的三分之一。

  家乐福集团董事长兼总裁Alexandre Bompard宣布:

  “我希望家乐福能够完成一个宏伟的目标:成为全球食品消费转型领袖,每天在世界的所有角落给我们的顾客提供高质量、可靠、价格合理的食品。为达到该目标,重新激发家乐福的战斗士气和增长活力,我们必须重整企业经营模式,简化内部组织,加强合作伙伴关系,提高运营效率,投资征服客户的门店业态,建立高效的全渠道销售模式,发展生鲜产品和有机食品,特别是家乐福品牌下的该类产品。这就是我们今天宣布的“家乐福2022”转型计划所代表的意义,我们集团和员工将坚定不移的努力实施该计划。”

  远大的抱负:成为食品消费转型的先驱

  集中式生产的模式已经达到其自身的限制。消费者比过去任何一刻都关注自己所吃的东西。他们想要获得更多有关食品的信息、更高的质量和整个食品链的透明性。

  家乐福过去是快速消费品的主要零售商,现在想要投身于下一个战斗:为实现全人类食品消费转型努力奋斗。

  该目标以重大承诺为基础:确保给顾客提供价格适中、易于购买的生鲜产品,大力普及有机食品、努力与食品浪费做斗争并提高包装的持久性,特别是确保食品安全。最近发生的一些事件表明,我们需要重新整顿企业内部组织机构,以解决食品安全这一关键问题。

  与此同时,实现该目标也需加强企业治理,以便能够全力应对集团所面临的挑战和重点,并任命一个食品指导委员会,目的旨在促进食品消费转型。

  一个拥有4大支柱的转型计划

  1.推行一个简化、开放的企业组织框架

  为了充分利用其优势,必须简化和开放家乐福集团的管理组织。

  简化组织,减少各个总部在集团组织内部的负担和复杂性。

  为了提高各个团队的运营效率,提高反应力,家乐福对所有国家的总部进行合理化重整。

  在大巴黎地区,家乐福的各个总部经过理性化整顿,这意味着关闭Boulogne企业总部并放弃在埃松省(Essonne)建造一个新的3万平方米的新总部项目。将会向法国总部10500名员工宣布一个完全以自愿离职为基础的2400名员工离职计划。

  更加开放的面对顾客和外部合作伙伴

  “家乐福2022”重整的组织将以顾客为中心,以便更好的考虑到他们的需求和期待:该计划将采取一切措施实现该目标。

  家乐福希望深入整顿合作伙伴关系,以便:

  - 从各种创新和最佳实践中获益;

  - 借鉴创新性初创企业的经验,发挥行业龙头的强大力量,例如与Fnac Darty签署大众电子产品合作协议,与Showroomprivé签署网络会员制购物合作伙伴关系。

  全球科技巨擘腾讯和生鲜食品零售商兼小业态运营商永辉有可能参股家乐福中国,而我们将与腾讯签署战略合作伙伴关系,更为家乐福在中国带来巨大的机遇,特别是食品网络零售方面。

  2.提高效率和竞争力

  家乐福必须为提高效率和竞争力创造回旋的余地,以便更好的为顾客服务。这就意味着要大量的减少其成本,制定更有效,有利增长的投资政策。

  大刀阔斧的降低成本计划,预计2020年起每年减少20亿欧元成本

  该成本降低计划包括4个主要轴心:

  - 优化商品采购:重整产品结构,减少10 %货物,利用集团在30多个国家经营的优势开展国际性协商;

  - 理性部署非商品采购:严格控制成本和产品规格,系统性重新协商过去集团范围内各个专门负责团队签署的采购合同;

  - 减少物流成本:更加关注供应链的运营效率;

  - 减少结构性成本:简化总部管理组织。

  前三方面将占所实现20亿欧元目标的大部分。

  前迪亚天天超市273家门店退出计划

  某些前迪亚天天超市门店陷入困境,因为他们加入家乐福之后无法适应所在客源区。集团计划在其范围内撤消273家门店:

  - 每个销售点都将启动寻找接手公司的程序;

  - 如果没有找到下家,这些门店将会关闭;

  - 企业将系统性的向这些员工提议在集团内部安排职位。

  更有效、更具针对性的投资

  “家乐福2022”计划预计自2018年起每年投资20亿欧元。该金额主要用于:

  - 维持集团的资产;

  - 实施转型计划。

  投资计划将会经过高效的程序精挑细选。

  专门用于促进集团增长的投资将会大幅度增加,包括:

  - 大力提高计算机和数字化投资;

  - 增加供应链方面的投资,通过订单准备平台自动化,创建一个全渠道销售模式。

  在房地产战略方面,家乐福将在未来三年内转让5亿欧元的非战略性资产。

  提高效率的战略,以便提高价格竞争力

  严格控制成本和资源配置将会长期持续下去,其目的是拥有更多的操作余地,特别是可用于投资商业竞争力这一集团重点轴心。发展自有品牌将提供集团产品价格吸引力。

  3.打造一个标准的全渠道世界

  家乐福必须创建一个独一无二的网络与实体门店销售网点,利用其各地的网点确保随时随地给已知和忠诚顾客提供最适合的产品,以便满足他们的期待。

  大力投资以便提高大型超市的吸引力和效率

  大型超市业态是集团的优势,必须要完美的运营。为了提高该门店业态的效率,企业将:

  - 调整大型超市所在销售区域的面积;如有必要,法国大型超市的面积将会在2020年至少减少10万平方米。

  - 寻求建立采购和销售同盟,以便在必要情况下完善非食品产品结构。

  - 提高门店的运营效率,借鉴货物流通、库存管理和优惠减价方面的最佳实践。

  - 调整大型超市战略,如有绝对必要,将五家门店承包他人经营;不会关闭法国的任何门店。

  加快投资开拓新客户的门店业态

  超市和社区便利店是集团开拓客户的商店。家乐福在这一领域发动强劲的攻势,将会在未来五年新开2000家社区便利店,在各大欧洲都市大力投资。

  上述业态的门店将会积极参与部署集团全渠道销售网络,因为它们既是订单准备或送货中心,也是取货或退货点。

  集团同时希望加快发展cash & carry门店业态:

  - 家乐福将在2018年开始在巴西新开20家Atacadão门店,其中5家将在2018年由大型超市转变而来;

  - 在阿根廷,家乐福宣布投资Maxi连锁店,在2018年开始为16家大型超市改头换面;

  - 我们将会继续在欧洲改革这些业态,加快在法国部署Promocash,并将在其它国家尝试这种门店。

  大力投资数字化

  集团将在5年内投资28亿欧元,是当前用于数字化和全渠道改革投资的六倍(投资和经营费用总额)。

  到2022年食品网购营业额达到50亿欧元的目标;

  家乐福矢志成为不可或缺的食品电商,预计集团食品网购营业额将达到50亿欧元,到2022年希望食品网购占法国市场20 %的比例。

  •提高服务质量,增加服务项目

  家乐福将利用其实体门店网络给顾客提供可靠广泛的全渠道服务。

  - 送货上门服务:所有家乐福所提供的送货方式都是可靠和通用的。截至2018年,法国送货上门已经扩展到26个城市,1小时快速送货服务将从2018年开始在15个城市部署;

  - Drive门店:家乐福应该提高Drive门店的质量和扩大其范围。从2018年开始,法国将新开170家Drive店,提高其整体服务质量,特别是部署自动化物流设施(订单准备平台);

  - Click & Collect服务:Click & Collect服务将会从2019年开始推广到一半以上的门店。

  现在家乐福宣布与邮政集团分公司Stuart结成合作伙伴关系,这将会大大提高和加速最后一公里送货管理,大幅度提高其可靠性。

  • 一个统一的法国销售网站:Carrefour.fr

  我们必须充分利用家乐福品牌的力量,以便在集团所在的33个国家建立一个标准的全渠道销售网点。因此,在法国,为了增加家乐福数字化的份额,集团将在2018年推出一个统一的网站:

  Carrefour.fr,该网站将集中所有的产品销售。该统一网站目将会普及到所有的国家。

  为了成功的实现数字化销售转型,家乐福宣布与Publicis集团旗下的高端技术公司Sapient结成合作伙伴关系。

  4.重新构架服务结构,提高食品质量

  家乐福的宏伟目标是每天为消费者提供高质量、可靠、随地购买、价格合理的食品。为了成为全人类食品质量先驱,家乐福将在三个主要领域采取积极行动。

  至2022年法国传统生鲜产品消费者增加1百万

  家乐福在法国传统生鲜产品方面制定宏伟目标:生鲜产品营业额增长比快速消费品高三倍,到2022年增加一百万消费者。

  为了达到该目标,家乐福实施一个上游农副食品行业支持计划,为消费者服务,主要包括:

  - 到2020年,法国20 % 的产品由家乐福产业链供应;

  - 2018年开始启动一个农业生态计划。

  - 提高本地产品的形象,确保在某些地区本地产品占多数;

  - 给农业人员有机食品转型提供长期的经济支持:家乐福今天宣布与世界自然基金会结成合作伙伴关系,主要是为有机食品转变提供融资与创建世界自然基金会特别标签;

  - 家乐福基金会行动起来,为生态农业项目融资;

  - 从2018年开始法国受到生鲜产品培训的员工数量翻倍;

  - 从2018年开始普及区块链技术的使用,以提高产品的可追溯性。

  2022年有机食品营业额达到50亿欧元的目标

  家乐福自我定位为推广有机食品的领先企业,并希望该领域的营业额从现在每年的13亿欧元增加到2022年50亿欧元的营业额。

  为了大力推广有机产品,家乐福将:

  - 在法国各个门店增加有机食品销售区域;

  - 增加有机产品类别。

  集团同时也会增加有机食品网络电子销售,加快其专业有机食品门店Greenweez的发展步伐。

  家乐福将实施价格、宣传和忠诚化政策,大力推广普及有机食品。为了给予客户更多相关信息,集团将在旗下的门店和网站启动一个提高人们意识的宣传计划。

  家乐福自有品牌2022年营业额达到集团总额的三分之一

  家乐福品牌产品将在集团实现食品消费转型的目标中扮演关键角色,特别是通过扩大产品系列,提高价格吸引力。这是企业战略的重要轴心之一,这也是为什么我们要加倍努力,创建具有独特、优质成分和配方的自有品牌。

  家乐福也将深入改革,推出一个全新的质量政策,特别是强化控制和快速撤销含有争议物质的产品。到2020年,集团同时将会把家乐福品牌 包装数量减少5 %。

  与顾客共同创建产品结构是企业自有品牌的一个重要发展轴心,同时提高自有产品的可追溯性。

  金融政策

  家乐福2022赋予集团一个深度转型的计划,以便实现长期盈利增长。家乐福的增长事实上将以食品行业领先地位、标准全渠道销售和价格竞争力为基础。

  集团将在2018年开始启动一个提高效率的计划,目的旨在到2020年每年减少20亿欧元的成本。另外,为了提高其自由现金流,家乐福将实施一个积极的周转资金管理,特别是通过优化库存量和提高投资效率。集团的战略重点将会加强这一点,其总投资金额从2018年开始每年将会达到20亿欧元。

  最后,家乐福的目标还旨在保证稳健的金融结构。同时,集团希望继续其现有的分红政策,分红配送率为集团调整净利的45%到50%。

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